Verbaud

"Questo è il panorama Underground...". Così dice Fabrizio Benincasa, batterista dei Verbaud, entrando nel locale in cui si esibirà tra qualche ora con in braccio buona parte della sua batteria. Il tono non è rassegnato nè esasperato, Fabrizio scende semplicemente i gradini ed entra nel Napul@, trasportando con le sue mani il suo strumento.
Per quanto le parole possano esprimere i sentimenti e le perplessità che quest'ambiente porta con se, quell'immagine basterebbe a spiegare tanto, forse più delle parole stesse.

I Verbaud nascono nel settembre 2001 e dopo l'autoproduzione di un album e la partecipazione a numerosi concorsi hanno raggiunto un sound particolare, ben curato e di notevole impatto.
Come ogni band hanno cambiato musicisti e strumentazione, ma gli intenti certamente sono rimasti invariati.

Entriamo nel Napul@ mentre i due gruppi che stasera accompagnano i verbaud, Goya e Rossocenere, procedono con il soundcheck. Spiegare come appare un locale durante un soundcheck è piuttosto difficile. L'atmosfera è quasi annebbiata, i suoni distorti sembrano squarciare l'aria. E' un momento intimo, in cui la band si relazione con il luogo, cerca l'assetto ed il suono giusto. Unico pubblico qualche curioso e la sala vuota.

Rispondono alle mie domande Dario e Vittorio, rispettivamente chitarra e voce del gruppo. Ogni tanto si avvicina al tavolo anche Roberto, altro chitarrista della band. A vedere come lo tengono a distanza suppongo che abbia la lingua piuttosto tagliente.

Da una visuale interna come appare il panorama Undreground napoletano?
Dario: "La scena è piuttosto limitante. Oserei dire che non riesce a sostenere nè i gruppi validi nè quelli che considero non validi. Riguardo a noi, beh, i Verbaud non si ritengono alternativi. Nel senso che non riusciamo a riconoscerci a pieno nel fenomeno Underground..."

Vittorio: "Fuori Napoli mi sembra che non sia così. L'esperienza personale ci ha mostrato fuori dal contesto partenopeo una cultura più affine al nostro gusto e alle nostre scelte , sia musicali che artistiche."

Limitante è anche il rapporto tra i gruppi stessi?
Vittorio: "Non più di quanto sia limitante tra persone che fequentano uno stesso ambiente. Simpatie ed antipatie, niente di più."

Dario: "La collaborazione è quasi assente. Però sento di dover giustificare questa situazione con la mancanza di possibilità."

Una vostra collega, in una precedente intervista, mi diceva che forse un coordinatore potesse cambiare la sitiuazione... (Vedi Blog Note 2)
Vittorio: "Un cordinatore finirebbe col fare il proprio interesse...quello economico."

Vi sentite parte di un genere? Vi riconoscete in qualche filone musicale?
Dario: "Non credo di riuscire a rispondere a questa domanda. Però posso dirti che i Verbaud sono molto legati alla forma canzone. Queste canzoni però non sono vestite come un prodotto mainstream, ma nascono sempre da una sperimentazione del pop. Ovviamente vogliamo portare la nostra musica al maggior numero di persone possibile e soprattutto dire qualcosa di nuovo.

Roberto: "Scusami, volevo aggiungere qualcosa sul panorama underground. Il reale motivo per cui ne facciamo parte è che ci rivolgiamo ad un pubblico pessimo. Un pubblico che ritengo sia peggiore dei ragazzini che ascoltano tutto ciò che i media impongono. E' un pubblico che spesso si lancia nei locali non interessato alla musica, ma solo per respirare un po' d'aria alternativa."

E riguardo alle vostre ispirazioni?
Dario: "Ci lasciamo ispirare da tutto ciò che ci circonda, ovviamente anche da ciò che non condividiamo. Musicalmente la maggior influenza è quella dei Beatles del secondo periodo, principalmente per l'approccio eclettico che avevano alla musica. Un atteggiamento che proviamo a sviluppare da quando la band si è formata. Punto essenziale è la mancanza di vergogna nello sperimentare."

Voi tra l'altro avete anche gia prodotto un lavoro: Guggenheim. Come vi relazionate al vostro primo album?
Vittorio: "E' un prodotto fatto in casa. Partendo dalle registrazioni fino ad arrivare alla produzione. Fatto in casa vuol dire che è stato creato completamente da noi. Ovviamente ci rendiamo conto della presenza di alcune imperfezioni, potrebbe essere notevolmente migliorato. Ma è un prodotto che sentiamo completamente nostro.

Cosa ne pensate delle cover band?
Dario: "Non condividiamo la scelta di chi suona esclusivamente in una cover band..."

E come reagite al fatto che spesso le cover band hanno più successo di gruppi che da anni portano in giro il proprio repertorio?
Dario: "Io personalmente non apprezzo chi ha successo grazie al successo di qualcun altro. La cosa peggiore è che ciò viene spacciato per arte. Una cover band non potrà mai andare oltre un certo punto. Ovviamente se vuoi diventare Cover Band ufficiale questo discorso non vale..."

Il momento passato che ricordate con più gioia?
Vittorio: "A Fano, abbiamo respirato un po' di successo. Scesi dal palco la gente ci ha chiesto informazioni..."

Dario: "Ci hanno offerto da bere..."

Vittorio: "Ci siamo sentiti delle star."

E il futuro?
Dario: "Ovviamente non ci fermiamo. La prossima data è il 28 Dicembre al Duel Beat, con La Strada e Quasar."

Potete trovare informazioni sulla band sul loro sito ufficiale www.verbaud.com.

Convincimi

di Antonio Lieto

Questa rubrica è dedicata all'analisi delle dinamiche del consenso messe in moto nell'ambito della comunicazione persuasiva. Parleremo, quindi, di comunicazione politica, pubblicitaria, interpersonale. Cioè di tutte quelle forme di comunicazione in cui ci sia un emittente che abbia come obiettivo quello di convincere delle proprie tesi uno o più destinatari.
Intendiamoci: questo non sarà un spazio in cui si daranno ricette con le quali poter cucinare a piacimento gli interlocutori di turno (consumatori, elettori, mogli incavolate ecc). L'idea di onnipotenza della comunicazione persuasiva, infatti, figlia del behaviorismo psicologico e di un'epoca storico-politica in cui la propaganda dei regimi totalitari sembrava in grado di devastanti capacità manipolatorie, oggi, anche in virtù dei risultati riportati dall'evoluzione degli studi di psicologia e di comunicazione, appare del tutto anacronistica (oltre che a-scientifica).
Cosa si propone, dunque, questa rubrica? Essenzialmente tre cose:
1. analizzare le tecniche argomentative utilizzate nell'ambito della comunicazione persuasiva. Ci si chiederà, cioè, di volta in volta: la strategia comunicativa utilizzata in questo messaggio è efficace? Oppure l'utilizzo di altre tecniche argomentative avrebbe potuto accrescere il livello di efficacia persuasiva (e, di conseguenza, le probabilità di successo) del messaggio veicolato?
2. evidenziare quali sono le nuove declinazioni della persuasione nell'ipertecnologico mondo del terzo millennio. Cosa è cambiato nella costruzione del messaggio persuasivo nel passaggio dalladvertising alle-advertising? E nel passaggio dalla tradizionale propaganda politica alla videopolitica?
3. approfondire il rapporto tra Etica e Persuasione. In quest?ottica la prima domanda da porsi è: è giusto tentare di influenzare altre persone per perseguire i propri obiettivi? Probabilmente Oscar Wilde avrebbe risposto negativamente ad una domanda del genere. Un altro elemento da considerare, infine, è il seguente: una delle tecniche più efficaci di persuasione è l?inganno menzognero.
Mentire non significa necessariamente dire il falso. Può significare anche non dire tutta la verità (mentre scrivo penso ai discorsi politici: di solito nessuno dice il falso ma, al contempo, nessuno dice tutta la verità) . Ebbene quale è, in questo caso, il ruolo dei professionisti della comunicazione? Quale è la retorica degna del comunicatore? E' quella mendace? O quella che si pone sotto il segno della Verità e che, come dice Platone nel Fedro, ?con le sue ragioni si accattiverebbe gli stessi dei? ? E, inoltre, un comunicatore che non mente ma non riesce ad essere convincente con le sue argomentazioni veritiere può essere definito perdente?

About Falce e Vanghetto

di Antonio Domenico Casillo

Per comprendere il nome di questa rubrica occorre partire da una celebre quanto infelice affermazione di Giulio Malgara al Forum IAB 2006, che definiva Internet utile al massimo a lanciare prodotti di nicchia come il vanghetto.
Miopia, incomprensione o provocazione che sia stata, di sicuro quelle parole hanno suscitato un acceso dibattito sulle potenzialità dell’e-advertising.

Il significato del titolo della rubrica è questo: può la pubblicità on-line sostituire quella sui mezzi tradizionali? Si deve occupare solo di prodotti di nicchia o può ergersi a protagonista di una nuova rivoluzione?

Parlare di advertising, oggi, presuppone l’immergersi in una nebulosa indistinta di idee, discussioni (a volte autoreferenziali), convinzioni, sogni, illusioni e disincanti.
Nel farsi strada tra gas e polveri, si corre il rischio di inciampare su qualche certezza che si ha difficoltà a vedere, ma che è lì, in attesa che qualcuno ne scopra o ne ricordi l’esistenza.

La pubblicità da sempre ha il fine di accrescere la notorietà di un bene, un servizio o un marchio, al fine di incrementarne le vendite.

In realtà, agli albori del terzo millennio la pubblicità tradizionale si scopre sola e, in quanto tale, necessita di tutta una serie di sostegni indispensabili al raggiungimento della sua mission ontologica.

Queste pagine non saranno le prime, né le ultime, a trattare di advertising e, in particolare, di e-advertising.
In realtà, però, il loro scopo sarà quello di vagliare il totum indistinto, la nebulosa, alla ricerca dei paradigmi più efficienti di declinazione delle campagne di comunicazione di marketing digitali.

La pubblicità sarà sempre più ridimensionata nel suo ruolo di elemento (sempre tra i più importanti, ma difficilmente autosussistente) del poligono delle comunicazioni.
Sarà utile capire come l’advertising dovrà trasformarsi per meglio coesistere con altre forme e mezzi di ultima generazione.
Due termini, oggi, appaiono pilastri della nuova era della comunicazione di marketing: comunicazione integrata e cross- medialità.
La prima sintetizza quanto di cui sopra, ovvero l’ampio spettro delle aree e delle forme di comunicazione aziendale da integrare in un progetto coerente ed efficiente/efficace.
La cross-medialità, invece, ha a che vedere con la pluralità dei mezzi di diffusione dell’immagine di marca e della comunicazione di prodotto.

Una campagna di comunicazione, insomma, oggi non può basarsi esclusivamente su spot televisivi o su spazi pubblicitari su carta stampata. Apparirebbe monca. Si priverebbe a priori delle importanti opportunità (peraltro a costi limitati) offerte dai mezzi digitali e dalle nuove forme che ormai appaiono ampiamente approvate da operatori del settore e utenti finali.

Questa rubrica, per concludere, ha l’intento di esplorare la nebulosa, esaminando ad uno ad uno gli ultimi paradigmi dell’e-marketing e dell’e-advertising, cercando i non isolarli mai dal contesto in cui sono maturati e, al contrario, rapportandoli ai due pilastri della comunicazione integrata e della cross-medialità.

Rock in .. Napoli

Primo festival per Rockband emergenti e nuove tendenze

di Alessio Strazzullo

L'aria che si respira ai festival è sempre, nel bene e nel male, contaminata da tensioni e aspettative. Le rassegne ed i concorsi per band emergenti sono sempre un ottimo punto di ritrovo per quei ragazzi che, seppur giovani, da anni partecipano ad eventi del genere, un po' per mettersi alla prova ed un po' per provare a far conoscere se stessi e la propria musica. I volti che si vedono sono spesso i soliti e la goliardia, fortunatamente, è all'ordine del giorno nel backstage.

I tre giorni del "Rock In...Napoli", dal 12 al 14 ottobre, ospitato dal Palaeden di Fuorigrotta (Na), hanno dimostrato quanto talento ci sia nei giovani gruppi della realtà Underground. Gruppi i cui nomi sono spesso ascoltabili nelle vie del centro storico o che si leggono di sfuggita su manifesti, a volte grandi, a volte piccoli. Ad intervallare le esibizioni dei gruppi emergenti, grandi nomi della musica, da James Senese agli Almamegretta. Mi fa davvero piacere pensare che sia stato davvero così e non il contrario.
Un'occasione importante quindi, anche dati i nomi degli organizzatori dell'evento: Luciano Bonetti, Cesare Falchero, Desirèe Klain, Fiammetta Mazzola, Lele Nitti, Peppe Ponti e Lino Vairetti direttore artistico della manifestazione.

In questi tre giorni, potendo girare liberamente dentro e fuori il Palaeden, ho raccolto impressioni e osservato reazioni.
Ho provato per un momento a spogliarmi dei panni di uno dei partecipanti al concorso e indossare quelli di un semplice e curioso osservatore, per capire e dare un'idea di come si svolgano queste manifestazioni e quali siano i rapporti tra i gruppi, che volenti o nolenti, vengono inseriti in una competizione.

Molto interessante ho trovato la conversazione con Claudio Mirone, chitarra e voce dei Gecko’s Tear, che hanno fatto incetta di premi tecnici (Claudio ha vinto il premio come "Miglior Strumentista").
Seduti nel backstage Claudio mi ha parlato di ciò che pensa dell'Underground e della sua visione della realtà napoletana.
"Uno dei problemi fondamentali è che girano pochi soldi. C'è poca propensione all'investimento nell'ambiente. E poi la mancanza di disponibilità e serietà di alcuni gestori dei locali, questo forse è stato il problema maggiore riscontrato.". Quando sposto il centro del discorso dai problemi dell'Underground al suo pensiero riguardo ai gruppi che ne fanno parte, risponde in tutta sincerità accigliandosi appena: "Il suono che una band produce veicola un messaggio. Se non si ha il pieno controllo di ciò che si produce (sia esso anche semplice rumore) non ci si può esprimere chiaramente, e proprio questo spesso capita di vedere da queste parti. Poi c'è da vedere l'effettivo messaggio che si vuole esprimere, che non sempre risulta interessante come potrebbe"

Interviene nel discorso anche Claudia Sorvillo, vincitrice del premio per la "miglior voce".
Alla mia domanda sui contatti tra i gruppi, e le possibile invidie, scuote energicamente la testa. "L'unica vera soluzione è creare un canale per la discussione tra i vari gruppi. Quello che veramente manca è una persona che coordini questo dialogo..."
Claudio Mirone solleva il sopracciglio, evidentemente colpito da quella che considera una mirabilante utopia.
"No dico sul serio - continua lei - io parlo di qualche persona adatta a questo ruolo, perchè no, persone dell'ambiente politico. Più volte ho provato a creare veri e propri punti d'incontro, come un'associazione, ma la mancanza di qualche addetto ai lavori fa fallire il progetto.".
Chiedo anche a Claudio cosa pensa sul tema invidia e rapporti finti e di falsa cortesia tra i giovani gruppi dell'Underground, aspetto che mi incuriosisce molto e che ritengo piuttosto pregnante nel tracciare un disegno dell'ambiente. "
A parte alcuni gruppi che credono di essere più di quel che effettivamente sono, non trovo questa falsa cortesia di cui tu parli. Io mantengo contatti con tante band, molti dei quali presenti qui stasera, solo che è difficile che il rapporto vada oltre quello lavorativo, forse è solo questo il limite."

La discussione continua intorno agli aspetti postivi del Rock In, e perchè no, anche a quelli negativi.
Al di là dei soliti problemi acustici e alle volte tecnici, che ogni band deve affrontare prima o poi nel corso della propria carriera, Claudio e Claudia affermano che sicuramente è l'evento più serio a cui hanno partecipato.
Poi parliamo di due ragazzi che provengono da anni di impegni e festival, con un curriculum di tutto rispetto. Ciò che salta subito all'occhio di chi li osserva prima che salgano sul palco, è la voglia di poter creare effettivamente qualcosa, di dare un contributo alla musica, quella che si fa portavoce di intere generazioni e non sia solo puro divertimento e commercio.

Gli aspetti creativi e innovativi dell'ambiente Undreground, uniti alla spontaneità e alla giovinezza dei musicisti in questione però si scontra con le effettive possibilità di venire fuori dalla massa, di essere un elemento attivo nell'ambiente musicale. Questo è il dissidio dell'arte, tra la voglia di non scendere a compromessi e l'effettiva realizzazione dei propri progetti.
Questi eventi fanno bene ai gruppi emergenti, non c'è dubbio.
Così, Silvio Talamo, vincitore del premio per la "miglior composizione" dice: "Questi eventi sono importantissimi. Nell'Underground ci sono moltissimi artisti validi che non aspettano altro che farsi vedere, che meriterebbero di emergere. Ma questo la maggior parte delle volte non avviene. L'originalità c'è, ma se non nascono adeguate strutture e se non si collabora con gli addetti ai lavori per promuovere le band non si può creare nulla di nuovo."

E riguardo al pubblico? Quello che davvero dovrebbe decidere, secondo alcuni, le nuove tendenze musicali?
Giovanni Block, vincitore del premio per il "Miglior testo" e "Migliore Band" dei tre giorni, dice:
"Sento voglia di innovazione da parte dei gruppi e da parte del pubblico. La gente vuole ascoltare nuova musica, ha bisogno di idee originali. Noto negli ultimi anni, forse più che nel passato, anche grazie all'avvento di nuove forme di comunicazione, la voglia di andare contro la musica imposta, il pubblico compie ricerche, scova gruppi nascosti e li apprezza."
Giovanni poi, si addentra in un'altra questione della realtà Underground: " Per molti artisti è frustrante essere ancora qui. Ci sono validissimi musicisti che dovrebbero davvero ottenere grandi riconoscimenti. Perchè questo non accade? Alcuni di loro sono veri e propri miti, ma sono ridotti ad essere grandi in una piccola realtà, perchè?"

Prendere atto di ciò che dicono questi ragazzi non è importante, è dovuto. Continuare ad ignorare questo vivaio, che è l'Underground, non è solo sbagliato ma anche irrispettoso. Si è portati a pensare che ciò che non sia conosciuto o che sia poco seguito sia qualitativamente inferiore. Ma i parametri di questa "qualità" chi li ha stabiliti?
Chi pensava di trovare in quest'articolo interviste ai Big delle tre serate deve scusarmi. Ho ritenuto centrale il ruolo di quelle che in realtà sono le vere nuove tendenze.

About Blog Note

di Alessio Strazzullo

Quando penso alla realtà che mi circonda, quella napoletana, non posso fare a meno di credere che ci sia qualcuno che davvero capisca questa città e il suo modo di trattare i cittadini, quelli che la amano, quelli che la odiano, quelli che vorrebbero andare via e quelli che non lo faranno mai. Napoli non è una città che ti lascia vivere, Napoli si impone come un genitore che con aria severa ti mostra ciò che non deve accadere eppure accade.

Napoli però è un genitore colto, questo non dobbiamo dimenticarlo. Possiamo, lentamente e senza farci vedere, avvicinarci alla sua biblioteca privata e prendere in prestito qualche libro. Possiamo attingere senza freno alcuno e forse provare anche a capire perchè questo genitore sia così severo.

Napoli è un genitore severo si, ma produce cultura. E la parola cultura non viene usata qui solo in senso istituzionale, non faccio riferimento alla cultura ufficiale, quella alla luce del sole, quella pubblicizzata. Nel momento in cui si scrive di cultura ufficiale appare dietro l'angolo il fantasma della cultura non ufficiale, il sottobosco, quel mondo sotto il mondo che ci piace tanto chiamare Underground. Il piacere provato nel pronunciare questa parola è dovuto ad un solo motivo: il volere riconoscere un fenomeno e dargli una sistemazione reale.

Questo è il caso della musica suonata a Napoli e badate bene, non solo dai giovani.
Napoli non è un mondo, Napoli è un insieme di universi. Questi universi tra loro si guardano circospetti, a volte si scontrano, a volte si evitano, a volte semplicemente si fondono. Ci sono universi che brulicano di vita ovunque, in qualsiasi locale in cui si faccia musica dal vivo, nelle nostre strade e a pochi passi dalle nostre case. Occuparsi di questo fenomeno e dei gruppi che ne fanno parte credo sia importante e non solo per la portata di tale fenomeno, ma anche per l'enorme preparazione di alcune band. Per questo motivo l'intento di questa rubrica è tracciare un percorso che tocchi questi universi, li osservi dall'interno, li motivi, e dia magari anche loro la possibilità di spiegarsi e raccontarsi.

Idee in cantiere (*)

1. Serendipity. Concetto sconosciuto ai più. Buffo anzichenò. Con un certo non so che di magico. Una sorta di supercalifragilisticoespiralitoso della ricerca sociologica. Che si deve alla genialità di Robert K. Merton. Che lo ha riferito “all’esperienza, abbastanza comune, che consiste nell’osservare un dato imprevisto, anomalo e strategico, che fornisce occasione allo sviluppo di una nuova teoria o all’ampliamento di una teoria già esistente” (Merton, 2002).
Perché vi raccontiamo tutto questo?
Perché abbiamo un’idea. L’idea che l’interazione di menti preparate in ambienti socio cognitivi serendipitosi possa diventare un acceleratore di opportunità per tutti quei soggetti - città, università, imprese in primo luogo - che hanno deciso di puntare sull’innovazione. Scrutare i segni del tempo. Ridefinire il proprio ruolo nella società. Conquistare nuovi spazi di mercato.
L’idea è insomma che “per genio e per caso” si possa crescere di più. E sfruttare meglio le opportunità. Piuttosto che versare lacrime di coccodrillo per la fuga dei cervelli. O impegnare risorse pubbliche nella costruzione di fantomatici MIT in salsa nostrana.
In questo quadro, la scelta di non approfondire alcune questioni, come ad esempio quelle che si riferiscono alle risorse finanziarie da impegnare o alla necessità di investire sul capitale intelligenza, liberalizzare l’accesso alla conoscenza in ogni sua forma e attraverso qualunque mezzo, incrementare le capacitazioni delle persone e valorizzare della creatività e della conoscenza esplicita e tacita dei singoli, creare conoscenza capitalizzata all’interno delle imprese e sostenere anche per questa via i processi di innovazione e sviluppo, non significa sottovalutarne la rilevanza o il carattere strategico. Più semplicemente, è la conseguenza della definizione di un ordine di priorità che nel caso specifico privilegia altri e diversi fattori.

2. La nostra idea ha una storia alle spalle. Quella di Piero Carninci, giovane scienziato triestino che con Yoshihide Hayashizaki dirige il FANTOM International Consortium, messo su dalla RIKEN Genome Network Project con 45 istituzioni e 192 scienziati di 11 paesi.
Perché la sua storia è importante?
Perché in Italia, come lui stesso ci ha raccontato, Carninci non ha avuto la possibilità di stabilirsi come ricercatore, pur avendoci provato per diversi anni, sia in campo universitario che nell'industria biotecnologia.
Perché le domande con le quali si ritrovava a fare i conti dalle nostre parti erano del tipo: prenderò il prossimo stipendio? devo cambiare lavoro? se non compero la carne ma mangio solo spaghetti, riesco ad avere i soldi per fare benzina e andare in laboratorio?
Perché giunto in Giappone le sue domande prevalenti sono di colpo diventate: come capire la funzione del genoma? come sviluppare tecnologie che permettono l'analisi in parallelo di molti geni?
E perché insieme alla sua nutrita band di cervelli ha scoperto, per genio e per caso, che il trascrittoma (RNA) interagisce con il DNA e lo modifica e che il genoma contiene almeno 240.000 promotori (una sorta di interruttori che accendono o spengono la trascrizione di RNA) che sono stati per questa via finalmente identificati.
Non sappiamo naturalmente se tutto questo basterà a Carninci e alla sua band per vincere il premio istituito da Alfred B. Nobel (un altro che ha avuto sicuramente a che fare con la serendipity). Siamo certi invece che anche la nostra storia ha una morale. Anzi due. Che lo stesso Carninci ha così sintetizzato:
“Dall'Italia ho avuto tantissimo, in termini di educazione e primi anni di esperienza lavorativa. Tuttavia, nel momento nel quale avrei potuto restituire al mio Paese qualcosa, non c'e stata nessuna struttura pronta ad una collaborazione produttiva.
Il fatto è che in Giappone, come negli Stati Uniti, le strutture di ricerca sono organizzate, la ricerca è un investimento in conoscenza, quella del ricercatore è una professione vera, nel senso che il ricercatore non è considerato un parassita ma uno che deve produrre conoscenza (e brevetti) per lo sviluppo del paese” (Moretti e Massa, Technology Review Italia, n° 1, gennaio - febbraio 2006).

3. Nessun uomo è un’isola (Donne, 2000). E dunque nessuna idea. Neppure la nostra. Come dimostra lo straordinario lavoro di Merton. E, ancora di recente, Genius Loci, la storia di copertina di Nòva - Il Sole 24 Ore (n. 36, 6 luglio 2006; nello stesso numero cfr. anche, ancora a proposito di Serendipity, la rubrica di Francesca Cerati).
La ragion d’essere della nostra idea non sta insomma nella sua originalità (qualità peraltro assai discutibile in un mondo nel quale, come amava ricordare Jorge Luis Borges, quasi tutto è già stato scritto) ma piuttosto nella sua possibilità - capacità di prendere atto, creare senso, sfruttare il potenziale.
Prendere atto di che cosa?
Del permanere – a prescindere dalla forza degli argomenti in questione, siano essi i distretti della conoscenza o le nuove forme di marketing territoriale, per restare all’esempio citato - di una oggettiva difficoltà a uscire dai confini della sperimentazione, a delineare una prospettiva nella quale le eccezioni diventino la regola, le buone pratiche la norma.
E' un prendere atto che non significa subire, ma piuttosto comprendere fino in fondo tale difficoltà per incrementare le effettive possibilità di superarla.
Come?
Ad esempio attivando processi di sensemaking. Facendo in modo che la realtà assuma il carattere di una costruzione continua che è a sua volta il risultato dell’attività delle persone che danno senso in maniera retrospettiva alle situazioni che hanno istituito e nelle quali si trovano calate.
Si tratta di una modalità, un approccio, che permette alle persone di generare ciò che interpretano. Di un “processo fondato sulla costruzione dell’identità, retrospettivo, istitutivo di ambienti sensati, sociale, continuo, centrato su (e da) informazioni selezionate, guidato dalla plausibilità più che dall’accuratezza” (Weick, 1997).
Proprio il carattere di cantiere dai lavori perennemente in corso caratteristico del sensemaking favorisce la possibilità di passare, con un salto dalla Grecia alla Cina, dal modello di efficacia basato sulla massimizzazione del rapporto mezzi – fini, a quello basato sulla capacità di sfruttare al massimo il potenziale insito nella situazione data (Jullien, 2006).
In che modo?
Utilizzando al meglio tutti i fattori, gli elementi, i dati disponibili (don Peppe detto “Testolina”, “storico” magliaro di Secondigliano, alla periferia est di Napoli, sosteneva che a tressette vince chi sa giocare meglio non solo con le proprie carte, ma anche con quelle degli avversari). Accompagnando i percorsi - processi di crescita piuttosto che avendo la pretesa di guidarli. Facendo in modo che l’effetto sia prodotto dalla situazione stessa.

4. In definitiva, la nostra idea è che in Italia esistano molte condizioni, in termini di intelligenza, creatività, spirito di iniziativa, capacità di innovazione, particolarmente favorevoli allo sviluppo di ambienti socio cognitivi serendipitosi e dunque all’attivazione e allo sviluppo di processi virtuosi “per genio e per caso”. E che davvero ci possano essere 10, 100, 1000 “Serendipity Lab” nel nostro futuro. In particolar modo se saranno le istituzioni, le università, le imprese a interpretarne la necessità e ad accompagnarne la crescita. A favorire la loro propensione a (ri) definire identità, attivare e dare senso agli ambienti nei quali operano. A incentivare la loro voglia di fare rete. A sostenere, come ha suggerito Enzo Rullani (Nòva, cit.), la loro capacità di industrializzare le idee migliori.
Come sempre in faccende di questo tipo, niente può essere dato per scontato.
Ma forse nell’Italia delle cento città questa può essere davvero una maniera utile per sostenere processi di sviluppo dal basso, diffusi, di qualità.

vincenzo moretti

(*) articolo inizialmente pubblicato in versione ridotta su Nòva Il Sole 24 Ore del 7 settembre 2006

Nella versione completa attuale l'articolo è pubblicato su Rassegna.it

Qualità e Pubbliche Amministrazioni

Antonio Lamberti

La genesi dell’attuale dibattito che attraversa gli enti pubblici sulle problematiche organizzative e gestionali, può essere compresa solo ripercorrendo in parallelo il cammino della spinta riformatrice inauguratasi negli anni novanta sotto il profilo normativo e culturale.

Gli ultimi dieci anni del secolo scorso rappresentano sicuramente, sotto questo aspetto e non solo, un decennio veramente cruciale. Sono questi gli anni nei quali viene a maturazione un nuovo modo di concepire i rapporti fra pubblica amministrazione e cittadini utenti, muta l’equilibrio fra politica e gestione e, di conseguenza, inizia la parabola evolutiva in chiave aziendalistica della Pubblica Ammnistrazione.
Le tappe fondamentali di questo processo possono essere individuate, a mio avviso, in tre momenti fondamentali.
La prima, nel 1990, è segnata dall’entrata in vigore della legge riforma degli enti locali e dalla legge sul procedimento amministrativo. Molto è stato scritto, e pur tuttavia non abbastanza, per sottolineare la portata innovativa di queste due norme (la n. 142 e la 241 del 90) la cui struttura fondamentale, nonostante le successive e ripetute modifiche, rappresenta il terreno sul quale hanno posto le radici e si sono sviluppati i concetti di efficienza efficacia ed economicità dell’azione amministrativa.
La seconda tappa può essere individuata nella riforma del pubblico impiego: la cosiddetta privatizzazione che, appena qualche anno dopo, esalta il ruolo professionale degli operatori della P.A. e segnatamente della dirigenza la cui responsabilità si estende anche al raggiungimento dei risultati.
Infine occorre fare riferimento alla cosiddette riforme Bassanini che a distanza di poco tempo l’una dall’altra hanno capovolto il sistema dell’organizzazione amministrativa dello Stato ed hanno dato una spallata definitiva ai processi che andavano maturando in quegli anni affrancando la politica dalla gestione che viene affidata agli organi burocratici i quali, da quel momento in poi ne assumono la esclusiva titolarità.
Giunge così al suo punto più alto il tentativo riformatore di neutralizzare e tecnicizzare la gestione portandola fuori dal terreno della politica. Nasce così la categoria della peraltro mai realizzata separazione fra politica e gestione, fra organi politici e organi burocratici.

E’ difficile individuare quale sia stata la molla principale che si trova alla base delle riforme degli anni novanta. La causa principale sicuramente è da ricercare nel forte impatto che hanno avuto i principi comunitari nell’ordinamento giuridico Italiano. Il resto lo ha fatto l’ansia di rinnovamento che si è coagulata intorno alla Pubblica Amministrazione come luogo principale di rigenerazione delle istituzioni anche in seguito alla tempesta che aveva pressoché spazzato via una intera stagione politica.
Indipendentemente dalle cause che sono alla base di questo processo evolutivo, non è difficile comprendere le enormi ripercussioni che questo nuovo modello di pubblica amministrazione ha avuto sulle problematiche organizzative e gestionali. Alcuni esempi possono contribuire a chiarire questo punto:
• Il rapporto fra pubblica ammnistrazione e cittadino non si basa più su poteri autoritativi. Il momento partecipativo viene esaltato, anzi, il cittadino utente diventa il centro dell’attività amministrativa il che significa orientare le proprie strategie verso il cliente utente, interpretarne le esigenze e misurarne il livello di soddisfazione.
• I concetti, di derivazione comunitaria di efficienza, efficacia ed economicità entrano a far parte, a pieno titolo dell’orizzonte cognitivo dell’azione amministrativa. Essi assurgono al rango di principi fondamentali dell’ordinamento. Lo stesso rango del principio di legalità. Ne consegue che non è più sufficiente che l’azione amministrativa sia legittima, occorre anche che essa si svolga con il minor dispendio possibile di risorse e che sia idonea a raggiungere gli obiettivi prefissati al meglio possibile. In altre parole non basta più attivarsi nelle forme e nei modi previsti dalla legge, ma è necessario agire tenendo sotto controllo i costi, pesandoli in rapporto ai benefici ottenuti, cercare la soluzione gestionale migliore, ottimizzare i tempi. La pubblica amministrazione si trova a misurarsi con i problemi gestionali tipici di ogni azienda con l’obiettivo di massimizzare i consensi aumentando il livello di soddisfazione della comunità amministrata.
• Si modifica il rapporto fra organi politici e organi burocratici la politica fissa gli indirizzi, gli organi burocratici si occupano della gestione che assume una esclusiva connotazione tecnica. Il ruolo degli organi burocratici, la loro azione viene pesata, analizzata. Gli stessi parametri salariali si legano al livello della performance effettuata. Il management tecnico e amministrativo assume un ruolo centrale nel nuovo sistema organizzativo che si va delineando. Al dirigente manager vengono assegnate risorse umane e strumentali per raggiungere gli obiettivi prefissati. Il livello di raggiungimento degli obiettivi costituisce un parametro di valutazione.

E’ chiaro che in questo nuovo orizzonte culturale le problematiche gestionali ed organizzative finiscono inevitabilmente per assumere un ruolo centrale rompendo il monopolio che fino a quel momento ha sempre avuto fra gli addetti ai lavori il dibattito tecnico giuridico.
Emblematico di questo cambiamento è, per quel che riguarda gli enti locali, l’introduzione della figura del direttore generale che diventa il centro del sistema organizzativo e finisce per soppiantare un’altra figura, quella del segretario generale, il cui ruolo perde man mano di importanza fino ad essere relegata al compito di consulente della Giuridico della Giunta.
Va da sé che le competenze richieste a questa nuova figura sono innanzitutto di tipo manageriale mentre, per contro, le competenze che erano richieste al segretario generale sono di tipo tecnico giuridico, una sorta di Pico della Mirandola di tutta la copiosa produzione legislativa di settore.
Il dibattito che si è sviluppato nel corso degli anni e l’esperienza maturata non hanno mancato di mettere in luce anche i maggiori punti di criticità che andavano emergendo in questo mutato contesto culturale e che tuttora rappresentano dei nodi fondamentali nel nuovo assetto gestionale ed organizzativo. Primo fra tutti quello del rapporto fra politica e gestione.
A dire il vero la ricerca del difficile equilibrio fra indirizzo politico e gestione fra organi politici e organi burocratici rappresenta la vera peculiarità della problematica organizzativa e gestionale nella pubblica amministrazione; il punto centrale, il passaggio obbligato di ogni soluzione organizzativa.
La criticità di questo tema è testimoniata dalle forti spinte tese a riconquistare il terreno perduto sul piano gestionale attraverso tentativi di assoggettamento della struttura dirigenziale al potere politico o attraverso l’introduzione di forme sempre pià spinte di spoil sistem oppure attraverso la proposizione di ipotesi contrattuali che rendessero sempre più vulnerabile la dirigenza o, infine, attraverso la creazione di una vera e propria struttura parallela a quella tradizionale, reclutata attraverso un uso spregiudicato del ricorso ai contratti a tempo determinato. Una prassi che ha finito per snaturare la ratio che era alla base di questo pur innovativo istituto che consente di conferire a soggetti estranei alla Pubblica Amministrazione incarichi a tempo determinato proprio allo scopo di portare all’interno delle strutture pubbliche quella competenza manageriale di cui si sentiva il bisogno e che tuttora rappresenta ancora un punto debole del back ground tecnico culturale all’interno della pubblica amministrazione.
Il fatto è che la fisiologica mediazione fra l’esigenza gestionale di individuazione della soluzione maggiormente efficace, efficiente ed economica da un lato, e quella politica dall’altro di produzione del consenso non ha trovato il suo punto di equilibrio ad un livello alto, incentrato sulla soddisfazione della collettività amministrata. Molto spesso la mediazione è stata raggiunta ad un profilo molto più basso determinato da un lato dalla sostanziale inadeguatezza professionale degli addetti ai lavori ancora troppo inclini alla logica “dell’adempimento di competenza” e poco pronti a cogliere la nuova sfida che gli veniva avanzata sul piano professionale, dall’altro da una strategia di costruzione del consenso ancora troppo legata alla distribuzione dei privilegi e quindi troppo ancorata al controllo della gestione. Se si dovesse trovare un paradigma di questo modo di intendere la politica negli ultimi anni lo si potrebbe tranquillamente individuare nella visibilità: temine con il quale si può racchiudere un modo di concepire l’azione politica finalizzata alla costruzione del consenso solamente attraverso il lavoro sulla percezione che i cittadini utenti hanno della azione politica e non sugli effetti concreti di quella azione. Ma questo tema ci porterebbe troppo lontani dalla tematica che in questa sede ci interessa affrontare (bisognerebbe scrivere un libro su: la persuasione mediatica ed il blocco della democrazia)

Un altro aspetto delicato emerso in questi anni è l’individuazione di un nuovo equilibrio nelle politiche di gestione del personale in relazione alle forme di incentivazione. Non è che sotto questo aspetto siano mancate le innovazioni. Tutt’altro. L’idea di individuare nuovi strumenti di gestione del personale che incentivassero gli operatori ad abbandonare la cultura dell’atto ed impadronirsi di una logica lavorativa orientata al risultato, ha avuto, per certi versi, anche degli eccessi. La privatizzazione del rapporto e gli istituti contrattuali che ne sono seguiti hanno trasformato la publica amministrazione in un vero e proprio obiettificio con l’assurdo che si è arrivati a stabilire obiettivi perfino per gli uscieri esaltando il dato della performance individuale senza, per contro, alcuna considerazione del risultato complessivo dell’ente o dell’organizzazione nel suo complesso. Insomma le pur encomiabili innovazioni che si sono registrate sul piano del rapporto lavorativo non sono riuscite ancora pienamente ad attivare la leva motivazionale intesa anche come attenzione ai risultati dell’organizzazione nella quale si opera.

Va infine menzionata la grande difficoltà che si è spesso registrata negli enti pubblici di dare impulso ad un meccanismo interno strutturato di controllo strategico e di controllo di gestione. Una delle difficoltà maggiori sotto questo versante va individuata da un lato nella scarsa capacità di programmazione dimostrata sia sul piano strategico che su quello gestionale e, d’altro nella notevole difficoltà di individuare variabili appropriate per monitorare il livello di efficienza e di efficacia delle azioni al di fuori di ogni meccanismo autoreferenziale.

In questo scenario è chiaro che la partita determinante per dare forma concreta alla nuova pubblica amministrazione, nata sotto la spinta dell’avvicinamento all’Europa, si giocherà soprattutto sul terreno organizzativo e gestionale.
Insomma a questo punto ce ne è abbastanza per provare ad invertire il discorso fin qui svolto arrivando ad affermare che non ci può essere riforma della pubblica amministrazione che non passi attraverso l’innovazione sul piano organizzativo e gestionale. Senza questo tassello, ogni sforzo, per quanto encomiabile del legislatore rischia di bloccarsi.
Sotto questo aspetto un contributo determinante può sicuramente arrivare all’adozione nella Pubblica Amministrazione di un modello gestionale orientato ai principi della norma UNI EN ISO 9001.
L’adozione di un modello organizzativo orientato ai principi contenuti in un sistema di qualità conformi alla norma citata, infatti, può contribuire, se non a risolvere, almeno ad affrontare nella giusta dimensione molti dei nodi critici che sono emersi in questi anni sul piano gestionale. L’adozione stessa di un modello gestionale è già di per sé il primo passo per affrontare nella giusta angolatura i problemi gestionali.
Scegliere di applicare un sistema di gestione della qualità alle amministrazioni pubbliche, infatti, significa innanzitutto uscire dall’improvvisazione e cercare di gestire i molteplici problemi gestionali all’interno di un metodo scientifico. Applicare in particolare un modello gestionale conforme alla norma UNI EN ISO 9001, significa, nello specifico, dotarsi degli ingredienti culturali che si richiedono ad una moderna pubblica amministrazione all’altezza del ruolo di volano di sviluppo del sistema paese e delle comunità locali. Significa, in altre parole, guardare l’attività amministrativa come un processo nel quale, dati determinati input ed utilizzando determinate risorse, si giunge ad un prodotto finale.
Questo processo va pianificato, eseguito, monitorato e migliorato, continuamente. Non c’è uno standard soddisfacente, appagante. C’è una filosofia gestionale che consente sempre di tenere sotto controllo la propria performance, di misurarla in base alle esigenze dei destinatari del proprio prodotto/servizio e di intervenire correggendo disfunzioni, eliminare appesantimenti, insomma, rendere sempre più efficiente, efficace ed economica la propria prestazione.
Questo è in estrema sintesi la filosofia di fondo che va applicata con questo modello gestionale. Le implicazioni che scaturiscono dalla sua applicazione finiscono per avere un impatto determinante come si è già avuto modo di sottolineare su tutti i nodi critici della problematica gestionali di un ente pubblico. In altre parole l’applicazione di questo metodo costringe ad affrontare di petto alcuni nodi gestionali emersi nella pubblica amministrazione in questi anni.
Aprirsi ad una logica per processi significa innanzitutto affrontare il problema della programmazione: occorre cioè capire cosa fare, in che modo, con quali risorse.
Tutto questo rende centrale il momento della della negoziazione fra tutti gli oeratori e soggetti coinvolti nel processo decisionale. Obbliga ad un confronto costruttivo sugli obiettivi che si intendono raggiungere; obbliga a trovare un primo momento di sintesi fra politica e management attorno al comune obiettivo di far crescere la qualità e il livello di performance degli uffici pubblici.
La misurazione dei traguardi raggiunti non può più avvenire in questo contesto attraverso valutazioni estemporanee ed autoreferenziali, per misurare i passi avanti compiuti è necessario individuare delle unità di misura, delle variabili che vanno costantemente monitorate per capire gli effetti delle modifiche organizzative in relazione ai risultati che si intendono perseguire. Un focus privilegiato va acceso in relazione alla soddisfazione degli utenti il cui livello di gradimento della qualità dei servizi erogati, rispetto alla qualità attesa, costituisce la bussola fondamentale di orientamento strategico. Lo stesso controllo di gestione che tanta difficoltà ha incontrato all’interno degli enti pubblici fino al punto di non riuscire mai a decollare, troverebbe nuova spinta e alimentazione all’interno di un sistema gestionale orientato alla qualità. Inoltre la misurazione della performance individuale andrebbe contestualizzata in un sistema nel quale al centro dell’attenzone vi è la la misurazione della performance dell’organizzazione creando qual nesso stretto fra rendimento individuale e performance collettiva.
Infine il difficile rapporto fra politica e gestione potrebbe trovare un nuovo punto di equilibrio sulla necessità di convogliare gli sforzi verso un sempre più alto livello di soddisfazione delle aspettative degli utenti o, nel caso degli enti locali, della comunità amministrata. Certo, l’interpretazione dei bisogni della comunità e la traduzione di questa interpretazione in obiettivi strategici verso i quali impegnare le energie, rimane il compito della politica. Tale interpretazione potrebbe, però, essere alimentata da un sistema gestionale poco incline alla gestione del particolare e del particolarismo che nel misurare se stesso mette al centro l’utente finale. Su tale sistema gestionale dovrebbe inoltre modellarsi l’intera cultura amministrativa sia per quanto riguarda il profilo strategico che per quello gestionale.
Ricercare soluzioni organizzative basate sulle esigenze dell’utente, inteso come soggetto fruitore e non come singolo interessato a fruire di un privilegio, significa, infatti, ricercare soluzioni standardizzate basate sulla certezza delle regole e quindi contribuire alla costruzione di una struttura organizzativa basata sulla trasparenza. E’ questa la nuova frontiera che sta sul cammino evolutivo della Pubblica Amministrazione.
E’ questa la nuova sfida allo stesso tempo politica e gestionale. E chissà che da tutto questo non possa scaturirne per la stessa classe politica odierna una nuova linfa, un ulteriore stimolo per orientare la propria attività. Insomma, chissà che sul terreno di una organizzazione manageriale all’altezza dei propri compiti non possa radicare la pianta di una nuova cultura del governo delle istituzioni.

Educazione e formazione in Europa (Rapporto 2006)

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